聪明人愿意和聪明人一起工作，我一向信奉这一点。因为，聪明的人就像一个重力场，智商本身就相当于重力，聪明人与聪明人在一起，会变得更聪明，随之吸引的聪明人就越多，重力场也会变得越来越大。

　　虽然初期在美国招聘效果很不好，但是我没有放弃，我相信，随着亚勤的回归，会有更多的聪明人愿意回到中国。

　　经过多次沟通，我在卡内基·梅隆的师弟沈向洋终于答应回来，他是微软总部的研究员。另外，我们也找到了惠普实验室的主任研究员张宏江，他在多媒体检索方面可以说是“鼻祖”。

　　在中国，我们继续深挖人才，四处寻找知名教授加盟的可能。王坚是浙江大学的教授，当时正为如何拒绝浙大提升他为“理学院院长”而发愁，他欣然接受了我们的邀请，趁机离开了学校。黄昌宁是清华大学的教授，也是中国自然语言领域最著名的学者，1999年4月，他成为了我们中的一员。

　　另外，我不放弃任何一个机会，到处去翻名校的校友录，去查留学生的电子邮件“群”。在清华、北大、科大，我四处打听：“你们最杰出的校友是谁？当年编程最厉害的是哪一位？留学后论文做得最好的是谁？”

　　清华的朋友告诉我，有一个叫李劲的“邓摸头”，就是当年邓小平说“计算机要从娃娃抓起”时身旁的那个男孩，他后来到了美国，在夏普实验室工作。而中科大的朋友告诉我，他们成绩最好的是李世鹏，得过三次郭沫若奖学金，现在人在桑纳福实验室。我决心把他们都拉过来。很巧的是，这两个人最尊敬的人都是张亚勤，当他们听说亚勤已经加入微软中国研究院，也就义无反顾地加入了。

　　1998年底到1999年，沈向洋、张宏江、黄昌宁、王坚、李世鹏、李劲、朱文武陆续加入微软中国研究院，给研究院不断注入了新鲜的血液，也形成了研究院第一批管理团队。

我与研究院员工，前排：张宏江、李开复、沈向洋、张亚勤；第二排：李世鹏、李江、李劲、刘文印

　　1999年2月，研究院从六层搬到了五层，办公室什么都不缺，除了需要更多聪明的“中国大脑”。

　　我相信，微软的招牌绝对不会让优秀的人止步，因为我相信，凭借我在美国硅谷工作多年的习惯，微软中国研究院将带给大家的是一个宽松的环境、开放的平台以及丰厚的待遇。

　　不过，一个相当棘手的问题就是，当时中国计算机博士的水平与美国的相差甚远，如果我们只是评估他们的科研成果或者博士论文质量，那可能一个博士生都达不到条件。

　　如何解决这个问题？我们必须有一个新的“造血”机制——既然中国的博士足够聪明，但是博士学位水平不够，那我们就聘用博士，然后重新培养他们再做一篇博士论文。

　　这就是我的“副研究员”或“博士后”计划。此前，微软研究院里从来没有副研究员这个级别。我们给这些“副研究员”设定的期限是两年，两年之内，如果能有接近国际水平的表现，就提升为“正”研究员，如果没有达到水平，我们就会告知不转正的决定，并建议他们开始找别的工作。这样的一个“副研”制度，既符合了公司的要求和制度，也让我们储备了一批生力军。

　　既然是两年的合约，我们必须给他们有足够竞争力的待遇。说起待遇，让我惊讶的是，很多早期加入雷德蒙研究院的人都变成了“富翁”。

　　有一次，我去研究院的一个同事家里去做客，他的家真是很奢华。他的话里也时不时流露出生活的优越。“我女儿老是抱怨我，每年度假都去夏威夷!为什么不换个地方啊？”吃午饭的时候，他打开后门，让我登上了一艘船，我们把船开到湖对岸的顶级意大利餐厅用餐，吃完饭后，他又把船开到湖心，拿出上好的红酒和雪茄，请客人享用。

　　一个研究人员居然有这么高的收入！我心里暗暗惊讶，后来算算，如果1991年加入研究院，一个普通的研究员，凭借微软股票，很轻松就可以成为千万（美元）富翁了。

　　当然，1998年，给员工大量的股票已经不可能，但我希望能给研究院的员工超出其他外企的薪水和股票，让他们安安心心地作好研究。

　　另外，微软中国研究院还承诺，凡是被雇用的研究员都可以解决北京户口，这是吸引人才一个很重要的因素。1998年，如果没有北京户口，买房、买车、生小孩都会比较麻烦。因此，研究院第一年就为雇员申请了20个左右的北京户口。

　　在希格玛大厦安家后，前台就源源不断地收到求职信和简历。我们这个小团队开始研究如何进行笔试和面试，不放过一个优秀的人才。

　　由于求职者太多了，我们决定先组织他们笔试，笔试成绩作为不重要的参考指标，只要不在最低要求线以下，都有机会进行面试。结果，90%的申请者都没有达到笔试的最低要求线。这让我很惊讶。

　　面试是最关键的。因为考官有限，刚开始，我们每天只能面试8个人，而这8个人要经过8轮考验才能过关。面试通常是一对一的，通过问答，8位考官关注4个方面的问题：是否足够聪明？是否有创新精神？是否有团队精神？专业基础怎么样？

　　有人说，一个进入微软研究院的应试者就如同攀越险峰，越到后面越艰难，越接近成功也就越筋疲力尽。我们的题目有时候虽然很“怪”，但是其本质并不是一定要听到正确答案，而是要从回答问题的思路中听到其思维方法。

　　我们的问题包括：

　　为什么下水道的盖子是圆形的？
　　估计一下北京一共有多少个加油站？
　　你和你的导师如果发生分歧怎么办?
　　给你一个非常困难的问题，你将怎样去解决它？
　　两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间为1小时，请在45分钟烧完两条绳子。

　　有时候，我们甚至要从一个人的回答中考察他的“人品”，考验他的“情商”。

　　比如有一位应聘者，我们考察了他的各项指标，都觉得不错，但我投的票是——绝对不能聘用。原来，他很神秘地悄悄告诉我，“我在以前的公司做了一个项目，如果能来微软上班，我可以把这个项目带过来接着做！”我本来是看好他的，但很显然，工作交给这样一个人，是绝对不可能放心的，因为他随时可能带着公司的“成果”出逃！看到我的表情稍显凝重，聪明的他立刻对我说，“您放心，这个成果其实是我下班利用业余时间做的！”但是，这样的亡羊补牢，显然为时已晚。

　　另一位应聘者也是在回答问题时暴露了缺陷。当我问他，“如果你读博士期间，你的观点和导师的观点发生冲突时，你会怎么办？”他马上开始声讨自己的导师如何压榨学生，他受了怎样的委屈，又开始抱怨学校的环境不够开放，没有给博士生提供应有的科研环境等等。这样的应聘者，明显带有“负面”的心态和情绪，以这样的心态，无论再给他什么样的环境，他都会跳出来指责和抱怨的。这样的人，即使其“硬件”再优秀，我们也只能敬而远之。

　　随着招聘工作的展开，我们打破了每天面试8个人的规定，因为我们发现，考察时间过长其实有些浪费。经过研究，我们改成每天面试20个人，如果两轮下来觉得不够好，就直接让应聘者退出了。

　　又过了几个星期，简历从各个高校蜂拥而至。做高校关系的陈宏刚揣着考卷在全国飞来飞去，坚持让每一个应试者都有机会参与这场公平的竞争。最难得的是，即使某个城市只有一个考生，他都会亲自去争取。

　　武汉姑娘张黔后来回忆起当初的笔试场景，“刚开始还有点奇怪，整个屋子只有我一个考生，而且只有一个人来考我？是不是骗子？是不是色狼？”后来发现陈宏刚给了她卷子以后，就自己出去逛街了，似乎不太像有问题的，就不声不响地答起了卷子。后来，张黔通过了层层面试，顺利地进入了微软研究院。

注：本文摘录自我的新书《世界因你不同》，未来一段时间，我会摘录其中的小故事来跟大家分享。

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    这是李开复唯一的一本自传，字里行间，是岁月流逝中沉淀下来的宝贵的人生智慧和职场经验。捣蛋的“小皇帝”，11岁的“留学生”，奥巴马的大学同学，26岁的副教授，33岁的苹果副总裁，谷歌中国的创始人，他有着太多传奇的经历，为了他，两家最大的IT公司对簿公堂。而他的每一次人生选择，都是一次成功的自我超越。
     透过这本自传，李开复真诚讲述了他鲜为人知的成长史、风雨兼程的成功史和烛照人生的心灵史，也首次全面披露了他亲历的苹果、微软、谷歌等IT巨头风云变幻的内幕。意真情切，字字珠玑。

    抓住一切去探寻生命的意义，总有一天，世界将因你不同。

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　　由于发现投入两年多的多媒体技术一直没有盈利，新总裁瑞克·贝鲁佐决定砍掉我们部门，SGI公司的经历，让我再一次感到，在一个硬件公司里做软件的“艰难”。苹果和SGI都是在自身封闭的硬件环境下，单打独斗地做软件，我知道这并不是未来市场的趋势。我渴望变化，但是怎么变，我没有明确的方向。

　　1998年春天，是我最心力交瘁的日子。一方面要安抚员工的情绪，虽然公司前途未卜，但是我不希望他们失去斗志；一方面，我要四处奔走寻找买家；再有，我也要想着为自己找一条出路。

　　一天，我接到了英特尔公司的电话。对方说，“我们想在中国建立一个研究机构，你有没有兴趣考虑一下呢？”我一下子来了兴趣，“多大的规模？”对方回答，“几十人的研究团队吧。”我想了一下说，“如果规模大一些，说不定我会有兴趣。”对方竟然说，“那太好了，我去向老板汇报一下，我不知道你自己居然有这个意向，这可是到中国去啊。”

　　回到中国，这其实一直都是我内心的一个梦想，我知道，那也是父亲一直以来对我的希望。但是，这毕竟是英特尔——又一家硬件公司，这不禁让我忧虑，在以硬件为主导的企业，软件工程师的思维又如何能被真正理解。另一方面，英特尔公司看似一个长者，里面的管理者也大多是年长的人，自己在充满年轻人的活力的公司待久了，能不能适应那里的文化呢？

　　在我犹豫的时候，英特尔给我提出了一个非常高的条件——亚太区副总裁、首席科学家和中国研究院院长，一再催我下决定，并暗示还有其他的候选人。但我还是没有立刻答应下来，一方面，我还在反复斟酌自己是否真正适合这个职位，另一方面，我承诺了SGI，一定要把部门的事情处理好。我不能抛下100多名员工，自己先跑去另一家公司上任。
　　就在我为卖部门而焦灼时，另一个我完全没有想到的工作机会降临了。

　　这和我在卡内基·梅隆大学期间的一位博士后有关，他曾经是我的“学生”——黄学东。我在卡内基·梅隆当副教授期间，他从英国转来做我的博士后。我们曾经一起在语音识别领域作过研究，自然有很多的共同语言。后来，我们分别走出校园，在不同的公司任职。他一直留在语音领域，而我已经在两个公司经历了多媒体、3D和互联网。当我为出售SGI多媒体部门四处奔走的时候，我也想到了微软。难得去西雅图一趟，我也看望了老朋友们，其中就有黄学东。

　　当我拿着“宇宙”商业计划走进微软公司副总裁的办公室，我再一次得到了“NO”的回答。但是，另一场谈话改变了我接下来的人生。

　　黄学东和我在雷德蒙（Redmond，微软总部所在地)吃晚饭，我坦诚地告诉他我就要结束我的SGI生涯，下一步可能到英特尔中国公司去工作。

　　他听说我要去中国，非常惊讶。“既然你为了英特尔能够回到中国，那如果比尔（盖茨）有类似的想法，你愿不愿意来微软工作呢？”
　　“你们有没有时间计划呢？在中国有多大的打算？”我问。
　　“我们现在的计划可能太小，不适合你。但是，这些你应该跟比尔和奈森（微软首席技术官）谈谈。”

　　“唉！”我叹了一口气，接着说，“我觉得你们微软人真的很强势，这两次我代表SGI来和你们谈合作就能感觉到。我可能无法适应在这样弱肉强食的环境中工作。”

　　“哦，你们外面看到的，不是真实的微软。何况，这个工作是在研究院里面，研究院是你的老师里克·雷斯特管理的，有独特的文化，你会喜欢研究院的。”
　　看着黄学东恳切的神情，我沉吟了一下说：“好吧，那你帮我约里克和奈森吧。”

　　这个突如其来的“邀请”，让我再次思量起自己的未来。回到硅谷，我在思考当中度过了接下来的一个月。在我的心目中，微软是个了不起的公司，但和所有硅谷人对微软的感受一样，又恨又爱。它几乎垄断了市场的软件产品，影响着全人类的电脑使用习惯，另一方面，它身上也纠缠着一大堆的财富和一大堆的官司。作为行业的“巨无霸”，它却像是一个没有长大的孩子，充满活力和幻想，喜怒无常。

　　手里棘手的工作不能停下，我继续为SGI的部门寻找买家。那段时间，讨价还价成了我每天生活的主要内容。直到有一天，我接到了微软里克·雷斯特的电话，他原来也是卡内基·梅隆的教授，当时他知道我是个好学生，还知道我在语音识别领域的出色成绩，但是我没有想到的是，过了10年，他还清晰地记着我。
　　“微软研究院就是用卡内基·梅隆的模式打造的，你来这里没错。”
里克说。里克是个亲和力很强的人，是第二代黎巴嫩人，在美国农村长大，他的言谈举止总是让人如沐春风。当年从哥伦比亚大学毕业时，如果不是他的推荐，我可能根本没有机会进入卡内基·梅隆。
　　“开复，如果你能来微软就太好了。如果你来，我们可以把在中国的研究机构做得更大、更优秀。” 里克说。
　　“多大？多优秀？”我单刀直入地问。
　　“你想要多大？多优秀？” 里克兴奋地说。
　　“可以和剑桥那边一样大吗？微软对外公布的剑桥研究院的投资为6年8
000万美元，中国的研究院也可以得到这么多投资吗？”

　　“可以和剑桥研究院一样！你先雇100个人，看看做得如何，如果好，以后再加。”出乎意料的是，他想都不想，就爽快地答应了。

　　1998年3月，当我两度去微软面试之后，我见到了微软的首席技术官奈森·梅尔沃德，他告诉我，这是一个理想主义者的乐园，和残酷的市场竞争是两个不同的世界。他说，“你仔细体会一下这里，有时候你会感觉仿佛置身于卡内基·梅隆。”

　　“开复，你在苹果和SGI做的那些创新技术，总是让我们惊讶。尽管我们也在模仿，但你有没有发现，虽然每次都是你先做，但你的公司总是在你做到一半的时候就没有耐心地放弃了？而微软却是一如既往地投资，等到这些产品成熟起来，有朝一日成为业界的标准。我和比尔更有耐心，能够等这些技术慢慢地孵出来。你看，你是想你创意的技术被继续腰斩，还是要改变世界？”
　　“当然是要改变世界。”

　　“那就没话说了，你开出条件，快点过来。好了，不说这些了，我家有一个超级计算机，你知道我是如何冷却它的么？”奈森竟然开始了他的天马行空的闲聊。
　　我承认这一辈子都没有见过思维如此跳跃的人，不过当时他用他轻松的语气拨弄着我压抑的梦想，让我对加入微软蠢蠢欲动。

　　奈森对微软的描述确实让我动心了。回想苹果的“小精灵”、SGI的“多媒体之梦”的遭遇，也更让我对一家纯粹的软件公司充满了向往。当然，更重要的一点，我可以到中国工作，将招聘中国的人才，帮助中国的学生，带领一批中国的研发人员进行最先进的技术探索，在最前沿的科技中畅游。不管怎么说，回中国工作，这不但是父亲的梦想和希望，也确实是令我激动的梦想。
 
注：本文摘录自我的新书《世界因你不同》，未来一段时间，我会摘录其中的小故事来跟大家分享。

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这是李开复唯一的一本自传，字里行间，是岁月流逝中沉淀下来的宝贵的人生智慧和职场经验。捣蛋的“小皇帝”，11岁的“留学生”，奥巴马的大学同学，26岁的副教授，33岁的苹果副总裁，谷歌中国的创始人，他有着太多传奇的经历，为了他，两家最大的IT公司对簿公堂。而他的每一次人生选择，都是一次成功的自我超越。
     透过这本自传，李开复真诚讲述了他鲜为人知的成长史、风雨兼程的成功史和烛照人生的心灵史，也首次全面披露了他亲历的苹果、微软、谷歌等IT巨头风云变幻的内幕。意真情切，字字珠玑。
   
抓住一切去探寻生命的意义，总有一天，世界将因你不同。
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　　SGI是硅谷创业之神詹姆斯·克拉克（James
Clark）在1982年创立的，他后来离开了SGI，接连创立了网景和Healtheon等著名公司。

　　SGI的产品主要是高端服务器和具有超级计算能力的可视化工作站，因为拥有特殊技术，并垄断了图形设计和电影特效的市场，也就获得了很高的利润。《玩具总动员》、《侏罗纪公园》、《泰坦尼克号》等影片均是在SGI的图形工作站上制作的。
　　因为利润高，SGI对员工非常慷慨，这种慷慨近乎“浪费”。
　　第一周上班，我看到办公桌上放着一只漂亮的盒子，里面是一只价值1 500美元的瑞士豪雅表（Tag
Heuer）！我还以为公司为了感谢我的到来，特意给我买了昂贵的见面礼，但很快我就发现，这竟然是每个员工都有的“年终礼物”。此外，公司还给每个人都发了件小羊皮的皮夹克，也是价格不菲。我在苹果6年，从未见过如此丰厚的年终大礼。
　　那年的年终派对，在最豪华的饭店，在最著名歌星的歌声中，数千人翩翩起舞，场面真是盛大。

　　SGI的工作环境也很宽松，每个团队都有很大的自由度，团队总监只是给出一个研究方向，并不干预具体的研究过程。跟今天的Google非常像。

　　然而，我还是忍不住担心。因为很多人都告诉我，SGI的天才工程师们对“空降”的高管都心存疑虑。一位同样来自苹果的副总裁跟我诉苦说：“第一天，员工的刁难就让我无法招架。离开苹果加入SGI，简直就是刚从油锅里跳出来，又掉进了火焰山。”

　　他这么一说，加重了我的不安。更何况，3D和互联网也并非我的技术专长，但是，我还是得硬着头皮去给SGI的员工开第一次大会。

　　幸好我一上台就忘记了恐惧，真诚地谈起了内心的忧虑。

　　“SGI是一个非常天才的公司，有你们这些硅谷最优秀的工程师。不过，我忧虑的是SGI的未来选择哪一条路的问题，要不要联合Windows呢？我想，这就如同莎士比亚所说的，生存还是死亡？我虽然知道，在硅谷工作的人里没有谁喜欢微软，但是我想我们的软件不放在Windows上就是“掩耳盗铃”，我们就不会有用户。目前的形势证明，我们只有让硬件与微软的操作系统结合，才有可能最终不被市场抛弃。这就是我心里想的全部。”

　　话说完了，我紧张地等待大家的反馈，等待可能出现的“挑衅”。这时，一个员工开口了，“开复，你说的对啊，我们一直觉得用Windows操作系统是对的，可惜我们的管理层并不这么认为，他们觉得这么做不会帮助我们的硬件销售。我们从来都没有找到共鸣！”

　　我点点头，说：“我们做的是软件，必须停止用硬件的思维模式来思考。要想做成功的互联网软件，我们就必须接受Windows；要打败Windows，我们就必须先联合Windows。”
　　“开复，你这个观点太好了，以后就让我们吃Windows的，喝Windows的，拉Windows的吧。”一个员工说。
　　台下哄堂大笑。我说，“拉一个Windows出来，那恐怕很痛啊，要拉就拉Soft
Windows吧（业界一个模拟Windows的产品）。”他们笑得更欢了。
　　当天的交流很愉快，我发现这些工程师其实很孤独，没有人重视他们在公司战略上的思考。

　　计算机行业是各领风骚三五年，20世纪90年代正是SGI风光无限的时候，就像80年代的苹果，至于微软的鼎盛期，还要等上3年。

　　但是，一些人已经开始感觉到危机的征兆：SGI价格昂贵，非一般人所能承受，只有专业人员才会感兴趣。当我仔细考察了一下公司的情况和市场的现状以后，我发现以Windows和Intel作为平台的PC已经渐渐独领风骚，而苹果自成一体的PC也已经渐渐式微，像苹果公司这样的模式则很难延续它的竞争优势，尽管苹果的工程师个个都是天才，但是自成一体的不竞合态度使得这些成果无法让更多的用户使用。当时，苹果的PC价位都在3
000～10 000美元之间，但是微软和Intel模式的PC价位却在1 000～2
000美元左右。这样的差价已经让昔日雄心勃勃、恃才自傲的苹果公司在市场上溃不成军。而SGI虽然暂时势如破竹，但是潜在的危机也已经存在了。它的机器的价位更高，也不是基于Windows平台的。SGI虽然暂时仍处于强势地位，但面对Windows平台的挑战，必须居安思危。

　　加入SGI之后，我就一直在思考如何保住SGI的战略地位。我想，无非就是两条路。其一，顺着微软，让SGI使用Windows的操作系统，使SGI成为一个独特的硬件提供商；其二，拒绝Windows，基于开源，开发一个Linux平台，放入SGI的硬件里，借助全世界开源工程师的力量与Wintel模式分庭抗礼，给SGI开一条新路。

　　为了让高层知道我和员工的想法，我找到了公司的总裁汤姆·哲莫卢克，跟他探讨SGI的未来之路。汤姆是一个天才工程师，以前在贝尔实验室工作，之后进入SGI，从技术岗位一路升到总裁。很明显，他是一个技术型的总裁，我的想法，他根本听不进去。他看着我说，“开复，不要对我说Windows有多么好，Linux有多么好，因为这两个操作系统，我都比你了解。不信，我们要不要来一场技术辩论？”

　　话说到这个份上，我就没有接着往下说了。说实话，我完全能够理解汤姆的感情。因为当时，在硅谷，微软被视为“全民公敌”，谁跟微软合作，谁就会被视为硅谷的“叛徒”，所以，很多公司宁可饿死，宁可倒闭，也不和微软合作。

　　操作系统上的建议未被采纳，于是我把目标定在了互联网上。1996年，美国的互联网刚刚有了浏览器的概念，微软的IE和网景公司的Netscape正在激烈地竞争。作为互联网产品部门副总裁，我觉得随着互联网的发展，互联网的服务器会广受欢迎，而我们的工程师们通常可以把服务器的速度调整得非常快，我们就顺势推出了这一系列的产品。从1996年到1998年，我这个部门互联网服务器的生意做得风生水起，从零开始做到了2亿美元。

　　公司的另一个技术强项则是3D动画。如果让3D走进互联网，让互联网的世界都变成三维的场景，那将会是多么生动！人们总是说，“当你有个锤子的时候，什么东西看起来都像是钉子。”而3D就是SGI的锤子，SGI的工程师们总是在幻想3D如何改变一切，例如3D动画、虚拟3D世界、3D仿真决策系统、3D互联网等。

　　现在想来，工程师的梦想总是有些脱离实际，有些点子能获得惊人的成功，例如3D动画，但更多的时候，这些令人兴奋的点子，总是忽视了用户的真正需求。

　　当时，我们设想3D的发展将有两个方向：一是把互联网上的动画做得更漂亮；二是做网上的虚拟世界，网络世界里也有一个我，每个网站就像一个房间一样，点击URL的链接就像打开了一扇房门，门里有小的房间，人们在房间里聊天、游戏、喝咖啡、跳舞。

　　我们一想到这个技术如果实现会有多酷，就激动不已。但是，我们并没有想到用户到底需要3D来做什么。可以说，我们犯了一个工程师最容易犯的错误，为了自己的技术而牺牲了用户真正的需要。当时，我们还沉浸在“技术至上”的理想当中，把我们的产品起名叫做“Cosmo（宇宙）”。

　　当时，我还曾经来过中国，专门推广所谓“第二代Web”的概念，我对记者说，“第二代Web就是要做得像《侏罗纪公园》那样生动，像“超级玛莉”那样可以交互，像超文本级桌面用户那样直观。可以想象，5至10年后，人们打开电视或PC，既可以看电视节目，也可以运行程序，借助Web浏览器，人们可以进入一个城市、一家购物中心、一间咖啡馆、一片住宅区，这一切，都是用三维技术做出的。”

　　这就是我们全部努力的方向。做3D的网页，自然需要捆绑当时的两大浏览器——微软的IE和网景的Netscape。我试图说服微软来捆绑我们的3D技术，并为此飞到西雅图，和微软谈合作。我们不求分文，只希望能和IE捆绑。微软的总经理直接拒绝了我，他说，“也许你的技术更好，但是我们不需要用你的技术，我们只用微软自己的技术。”我问他，“如果微软的技术还没有成熟，能不能先用我们的技术呢？”“如果我们没有技术，那就让用户别用吧。”

　　我心灰意冷地回了SGI。正在我一筹莫展的时候，一个高兴的消息传来了，网景公司同意在浏览器上捆绑我们的“宇宙”了。网景浏览器占有60%的市场份额，“宇宙”可以说是绝处逢生。按原计划，我们的漂亮女儿“宇宙”一旦抛头露面，就会有很多用户青睐。各个网站需要制作内容，就必须买我们的设计工具（类似Photoshop这样的设计软件）和服务器，跟着，我们就可以赢利了！
　　我们当时开发了两套设计工具：一套是设计三维世界的，适用于游戏、三维社交（像Second
Life）等；另一套是设计小动画的，可以用来把普通网站做得更生动、精彩。我们的口号是：把电脑内的世界做得和电脑外的世界一样精彩。10年前，我们就可以把3D技术非常好地呈现在PC里，人们可以在一个网上咖啡馆里聊天、喝咖啡、跳交谊舞，还可以环游世界，看到栩栩如生的莫斯科红场。
　　“了不起！”
　　“微软做不出来，苹果做不出来，IBM也做不出来！”
　　“移植到PC上去！”

　　每个看到我们产品的人，都会情不自禁地发出这样的赞叹，而我们的工程师们便会更加拼命地工作，因为我们都很确定，这会是一项改变世界的技术。
　　这么好的技术，能满足哪些用户需求呢？能创造什么改变世界的内容呢？我们想不了那么多了。我们深信，“Build it，and
they will
come.（做出来，顾客自然会来。）”就像苹果的Macintosh、QuickTime一样，发明时并不知道应用，但是做出来后，用户需求会自然而然地形成。然而，这是一个严重的错误。Macintosh、QuickTime是可遇而不可求的，工程师做任何产品都必须知道他在解决用户的什么问题。
　　“世界不需要没有用的创新。”这么简单的道理，我竟然没能吃透。
　　事实证明，这套Cosmo产品线，没有用户需求来支撑我们下一步的研究。我们迷失了方向。
 
注：本文摘录自我的新书《世界因你不同》，未来一段时间，我会摘录其中的小故事来跟大家分享。

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     透过这本自传，李开复真诚讲述了他鲜为人知的成长史、风雨兼程的成功史和烛照人生的心灵史，也首次全面披露了他亲历的苹果、微软、谷歌等IT巨头风云变幻的内幕。意真情切，字字珠玑。
   
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　　苹果的产品总被视为艺术品，而它们的创造者——苹果的员工们，也颇有艺术家的特质，每个工程师都是天才，都个性十足。因此，我深信“放权”才是最好的管理方法。

　　我把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁，先从高层那里理解大的战略思想，然后传达给员工。我压抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己过问的冲动，充分信任员工，给员工一定范围的自由。我深信，这才是真正有艺术的管理。而且作为管理者，当员工的价值观与公司的不符时，你要大胆作出决策。

　　当然，这些管理经验也是从大大小小的“挫折”中得来的。1992年，我成为语音识别小组经理的时候，还只有31岁，没有任何管理方面的经验，我不仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。

　　经过多次改组，一位年近60的老工程师分进了我的小组，他在苹果工作了很多年，根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果，部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。
　　怎么办？我想到了我的mentor佛瑞德· 福斯（Fred
Foryth）。所谓mentor，是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”，遇到棘手的问题，便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼，佛瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”

　　回到组里，我开始试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在公开会议上，他如果故意反对我的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合，对他漫不经心的工作态度，我也提出过严厉的警告，另外，我给他明确了工作目标，当他达不到的时候，我会及时提醒他。对他说话时，我也不像以前那样像温吞水了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后，他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混了，不久，他就开始另谋出路，主动离开了公司。

　　我把这些讲给“管理导师”听的时候，他说，“开复，我知道，一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是，好的管理者不能只是个技术专家，他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得你的同理心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，这很重要。但是，很多时候，你也需要展现你的魄力。所以，我给你出了个难题，希望你能理解，并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。”
　　此时，我才体会到“管理导师”的良苦用心。

　　如果说，这一次裁员考验的是我的决心，那么下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁掉的这位，是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教授的学生。

　　这位师兄在我的语音小组里工作散漫，没有太多的业绩，经过多方的打分和测评，他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人，他刚来我的小组不久，还没有机会表现。我在心里掂量了一下，觉得应该把留下来的机会给年轻人。

　　师兄知道面临被裁的危机后，跑来恳求我，他说，自己年纪已经40岁了，又有两个小孩，希望我念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话，暗示我尽量照顾师兄。

　　那个时候我真是不知所措，于是，我用了从书上学到的“报纸头条测试法”，来检验自己的言行。所谓的“报纸头条测试法”，就是在一件事情还没发生前假想一下，明天，如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻，那么他们会读到怎样的标题？你做的事情是否对得起你的价值观？
　　于是，我为自己做了“报纸头条测试”。第一，裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复
裁掉无辜新员工》；第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复
裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个，我都极不愿意看到，但相比之下，前者对我的打击更大，因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将无法做一个尽责的职业经理人。

　　最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策，但其实，这个决定也让我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮助的地方，我都会尽量去帮他。

　　这之后，我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事，他开导我说，“学会如何管理人，其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。”

　　被我裁掉的师兄十分气愤，他在后来参加一些会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服，但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做错时，也就迈过了这道心理难关。

　　从1993年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”是非常大的。

　　后来，我成为多媒体互动部门的总监以后，有一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

　　于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么样子的，我们可以仔细聊一聊。”

　　后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员工举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作，每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。
　　在苹果的这段日子，我除了得到了世界顶尖公司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是这些管理经验了。
注：本文摘录自我的新书《世界因你不同》，未来一段时间，我会摘录其中的小故事来跟大家分享。

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这是李开复唯一的一本自传，字里行间，是岁月流逝中沉淀下来的宝贵的人生智慧和职场经验。捣蛋的“小皇帝”，11岁的“留学生”，奥巴马的大学同学，26岁的副教授，33岁的苹果副总裁，谷歌中国的创始人，他有着太多传奇的经历，为了他，两家最大的IT公司对簿公堂。而他的每一次人生选择，都是一次成功的自我超越。
     透过这本自传，李开复真诚讲述了他鲜为人知的成长史、风雨兼程的成功史和烛照人生的心灵史，也首次全面披露了他亲历的苹果、微软、谷歌等IT巨头风云变幻的内幕。意真情切，字字珠玑。
   
抓住一切去探寻生命的意义，总有一天，世界将因你不同。
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